樹(shù)動(dòng)、風(fēng)動(dòng)還是心在動(dòng)？

但持久并不代表著永續(xù)，沉穩(wěn)并不代表著安然，已經(jīng)成立30多年的王守義十三香也面臨著“要不要變”“究竟如何變”的發(fā)展之問(wèn)。

作為一家典型的家族企業(yè)，王守義十三香在管理方式和公司治理上曾走過(guò)很長(zhǎng)一段彎路。王銀良共有兄弟姊妹7人，五男二女。當(dāng)初王守義還在時(shí)，兄弟姊妹都在一起干，大家忌憚?dòng)诶先思业耐�懾力，有什么事也都好協(xié)調(diào)。但后來(lái)，兄弟各自成了家，姊妹們出嫁了，老父親年歲也大了，有很多事也就出來(lái)了。

首先是相當(dāng)一部分仿冒產(chǎn)品都是出自親戚之手，家族內(nèi)部多個(gè)“十三香”互相打架。這就給初期打假帶來(lái)很大的尷尬和難度。王銀良說(shuō)，每一盒仿冒產(chǎn)品都有一個(gè)說(shuō)出來(lái)很傷心的故事。其次是大家對(duì)一些關(guān)鍵崗位爭(zhēng)權(quán)，干涉企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)秩序，王銀良接手董事長(zhǎng)后，“清官難斷家務(wù)事”，以至于有段時(shí)間他經(jīng)常感嘆：“農(nóng)村的，婆婆媽媽?zhuān)瑑羰且恍┥喜涣伺_(tái)面的小事。”

但好在他比較清醒，也敢于運(yùn)用鐵手腕，不僅將一些親戚的小廠(chǎng)小作坊收編，還妥善安排他們的就業(yè)和他們子女的教育，做出相應(yīng)的利益分配和補(bǔ)償。經(jīng)過(guò)一番大刀闊斧的“改革”之后，王守義十三香組建起了集團(tuán)架構(gòu)，完善了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，該集團(tuán)的注冊(cè)資本是1.6億元，完全由家族控股，王銀良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外兩個(gè)兄弟王鐵良、王銅良兩人平分，具體到分工上，三兄弟“各管一攤事”。

雖然如此，但王銀良卻覺(jué)得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的擔(dān)憂(yōu)時(shí)時(shí)存在：“兄弟姊妹多，自然親戚就多，就是現(xiàn)在廠(chǎng)里還有很多親戚，處理不好，其后果是很難預(yù)料的。”他現(xiàn)在正考慮著跳出家族企業(yè)的圈子看自己，意識(shí)到企業(yè)若再發(fā)展，“必須有高人才行”。

嚴(yán)格的家族管理，家族成員間高度的信任關(guān)系，一段時(shí)期確保了王守義十三香企業(yè)決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度集中，避免了各種無(wú)謂的內(nèi)耗。但正所謂“福兮禍所依，禍兮福所伏”，伴隨著王銀良兄弟年事已高，企業(yè)的現(xiàn)代管理、權(quán)杖傳承和下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等問(wèn)題，就成為不得不面臨的挑戰(zhàn)。

基于此，王銀良首先讓妻子與弟妹退出了管理層，并聘請(qǐng)了一部分職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)到關(guān)鍵崗位，在企業(yè)建立了一套煥然一新的現(xiàn)代管理模式。其次，為培養(yǎng)接班人，王氏兄弟把自己的子女幾乎全部送到國(guó)外讀書(shū)，待這些“第三代”回來(lái)后，又大量進(jìn)入集團(tuán)工作，最終，他們把王太白和其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，分管采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、賬務(wù)等重要部門(mén)，基本事務(wù)都由他們幾人組合決定，最后報(bào)呈董事長(zhǎng)王銀良審批。

這種格局之下，有人適應(yīng)，有人則選擇了離開(kāi)。比如王太白，幾番輾轉(zhuǎn)之下，他目前已到上海創(chuàng)業(yè)，既投身于資本市場(chǎng)，還和其他富家子弟合伙創(chuàng)辦了大予家族辦公室(包括資產(chǎn)管理公司等)，致力于“服務(wù)中國(guó)家族企業(yè)”。

年輕人的想法，畢竟和老一代人不同。面對(duì)外界的投資機(jī)會(huì)，他們可能都認(rèn)為王守義十三香有太多事情可做，只不過(guò)，在父輩們的嚴(yán)格管控之下，他們現(xiàn)在不能也不敢拿父輩的事業(yè)做試驗(yàn)田罷了。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，父輩是相對(duì)保守的，既不追求速度和規(guī)模，也不考慮多元，即使是投資理財(cái)觀(guān)念，也只是有閑錢(qián)了就去鄭州、上海等地的黃金地段買(mǎi)商鋪，從不張揚(yáng)，強(qiáng)調(diào)的是“知足”；但年輕人就不一樣了，他們既考慮如何把外界的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和無(wú)處不在的互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去，還會(huì)在內(nèi)心深處時(shí)時(shí)產(chǎn)生“跨越式發(fā)展”的沖動(dòng)，對(duì)于上市、投資、融資等，理念認(rèn)識(shí)和行為方式都和父輩相異相迥。

當(dāng)然，王守義十三香面臨的挑戰(zhàn)并不只是來(lái)自?xún)?nèi)部。目前，隨著消費(fèi)的不斷升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)際和國(guó)內(nèi)的大資本頻頻在國(guó)內(nèi)實(shí)施行業(yè)性的兼并重組，中國(guó)調(diào)味品行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)大轉(zhuǎn)變、大調(diào)整和大分化時(shí)期。其發(fā)展趨勢(shì)是：行業(yè)整合集中化、企業(yè)重組航母化、品類(lèi)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、品項(xiàng)創(chuàng)新細(xì)分化、產(chǎn)品研發(fā)高端化、渠道運(yùn)營(yíng)多樣化、區(qū)域品牌全國(guó)化，等等，奉行穩(wěn)健、保守經(jīng)營(yíng)原則的王守義十三香，能否在這種風(fēng)暴眼中獨(dú)善其身，還將面臨諸多考驗(yàn)。

或許是意識(shí)到這一點(diǎn)，近幾年，王守義十三香開(kāi)始在規(guī)模擴(kuò)張，產(chǎn)品高檔化、多樣化等方面有所動(dòng)作了。總體上，仍萬(wàn)變不離其宗。

不過(guò)，這或許就是它獨(dú)特的價(jià)值所在。樹(shù)動(dòng)、風(fēng)動(dòng)還是心在動(dòng)？這樣一個(gè)帶有禪意的哲學(xué)問(wèn)題，這么多年用在它身上，最為合適不過(guò)。沉穩(wěn)并不代表著安然，已經(jīng)成立30多年的王守義十三香也面臨著“要不要變”“究竟如何變”的發(fā)展之問(wèn)。

作為一家典型的家族企業(yè)，王守義十三香在管理方式和公司治理上曾走過(guò)很長(zhǎng)一段彎路。王銀良共有兄弟姊妹7人，五男二女。當(dāng)初王守義還在時(shí)，兄弟姊妹都在一起干，大家忌憚?dòng)诶先思业耐�懾力，有什么事也都好協(xié)調(diào)。但后來(lái)，兄弟各自成了家，姊妹們出嫁了，老父親年歲也大了，有很多事也就出來(lái)了。

首先是相當(dāng)一部分仿冒產(chǎn)品都是出自親戚之手，家族內(nèi)部多個(gè)“十三香”互相打架。這就給初期打假帶來(lái)很大的尷尬和難度。王銀良說(shuō)，每一盒仿冒產(chǎn)品都有一個(gè)說(shuō)出來(lái)很傷心的故事。其次是大家對(duì)一些關(guān)鍵崗位爭(zhēng)權(quán)，干涉企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)秩序，王銀良接手董事長(zhǎng)后，“清官難斷家務(wù)事”，以至于有段時(shí)間他經(jīng)常感嘆：“農(nóng)村的，婆婆媽媽?zhuān)瑑羰且恍┥喜涣伺_(tái)面的小事。”

但好在他比較清醒，也敢于運(yùn)用鐵手腕，不僅將一些親戚的小廠(chǎng)小作坊收編，還妥善安排他們的就業(yè)和他們子女的教育，做出相應(yīng)的利益分配和補(bǔ)償。經(jīng)過(guò)一番大刀闊斧的“改革”之后，王守義十三香組建起了集團(tuán)架構(gòu)，完善了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，該集團(tuán)的注冊(cè)資本是1.6億元，完全由家族控股，王銀良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外兩個(gè)兄弟王鐵良、王銅良兩人平分，具體到分工上，三兄弟“各管一攤事”。

雖然如此，但王銀良卻覺(jué)得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的擔(dān)憂(yōu)時(shí)時(shí)存在：“兄弟姊妹多，自然親戚就多，就是現(xiàn)在廠(chǎng)里還有很多親戚，處理不好，其后果是很難預(yù)料的。”他現(xiàn)在正考慮著跳出家族企業(yè)的圈子看自己，意識(shí)到企業(yè)若再發(fā)展，“必須有高人才行”。

嚴(yán)格的家族管理，家族成員間高度的信任關(guān)系，一段時(shí)期確保了王守義十三香企業(yè)決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度集中，避免了各種無(wú)謂的內(nèi)耗。但正所謂“福兮禍所依，禍兮福所伏”，伴隨著王銀良兄弟年事已高，企業(yè)的現(xiàn)代管理、權(quán)杖傳承和下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等問(wèn)題，就成為不得不面臨的挑戰(zhàn)。

基于此，王銀良首先讓妻子與弟妹退出了管理層，并聘請(qǐng)了一部分職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)到關(guān)鍵崗位，在企業(yè)建立了一套煥然一新的現(xiàn)代管理模式。其次，為培養(yǎng)接班人，王氏兄弟把自己的子女幾乎全部送到國(guó)外讀書(shū)，待這些“第三代”回來(lái)后，又大量進(jìn)入集團(tuán)工作，最終，他們把王太白和其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，分管采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、賬務(wù)等重要部門(mén)，基本事務(wù)都由他們幾人組合決定，最后報(bào)呈董事長(zhǎng)王銀良審批。

這種格局之下，有人適應(yīng)，有人則選擇了離開(kāi)。比如王太白，幾番輾轉(zhuǎn)之下，他目前已到上海創(chuàng)業(yè)，既投身于資本市場(chǎng)，還和其他富家子弟合伙創(chuàng)辦了大予家族辦公室(包括資產(chǎn)管理公司等)，致力于“服務(wù)中國(guó)家族企業(yè)”。

年輕人的想法，畢竟和老一代人不同。面對(duì)外界的投資機(jī)會(huì)，他們可能都認(rèn)為王守義十三香有太多事情可做，只不過(guò)，在父輩們的嚴(yán)格管控之下，他們現(xiàn)在不能也不敢拿父輩的事業(yè)做試驗(yàn)田罷了。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，父輩是相對(duì)保守的，既不追求速度和規(guī)模，也不考慮多元，即使是投資理財(cái)觀(guān)念，也只是有閑錢(qián)了就去鄭州、上海等地的黃金地段買(mǎi)商鋪，從不張揚(yáng)，強(qiáng)調(diào)的是“知足”；但年輕人就不一樣了，他們既考慮如何把外界的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和無(wú)處不在的互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去，還會(huì)在內(nèi)心深處時(shí)時(shí)產(chǎn)生“跨越式發(fā)展”的沖動(dòng)，對(duì)于上市、投資、融資等，理念認(rèn)識(shí)和行為方式都和父輩相異相迥。

當(dāng)然，王守義十三香面臨的挑戰(zhàn)并不只是來(lái)自?xún)?nèi)部。目前，隨著消費(fèi)的不斷升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)際和國(guó)內(nèi)的大資本頻頻在國(guó)內(nèi)實(shí)施行業(yè)性的兼并重組，中國(guó)調(diào)味品行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)大轉(zhuǎn)變、大調(diào)整和大分化時(shí)期。其發(fā)展趨勢(shì)是：行業(yè)整合集中化、企業(yè)重組航母化、品類(lèi)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、品項(xiàng)創(chuàng)新細(xì)分化、產(chǎn)品研發(fā)高端化、渠道運(yùn)營(yíng)多樣化、區(qū)域品牌全國(guó)化，等等，奉行穩(wěn)健、保守經(jīng)營(yíng)原則的王守義十三香，能否在這種風(fēng)暴眼中獨(dú)善其身，還將面臨諸多考驗(yàn)。

或許是意識(shí)到這一點(diǎn)，近幾年，王守義十三香開(kāi)始在規(guī)模擴(kuò)張，產(chǎn)品高檔化、多樣化等方面有所動(dòng)作了�？傮w上，仍萬(wàn)變不離其宗。

不過(guò)，這或許就是它獨(dú)特的價(jià)值所在。樹(shù)動(dòng)、風(fēng)動(dòng)還是心在動(dòng)？這樣一個(gè)帶有禪意的哲學(xué)問(wèn)題，這么多年用在它身上，最為合適不過(guò)。