今“肥”昔比

百勝接棒之后，小肥羊“跑”得如何?

帶著種種疑問，本報記者在圣誕節(jié)前后踏上了尋訪之旅。首先來到小肥羊的發(fā)祥地包頭，走遍大街小巷，反倒是“小尾羊”曝光率比較高。本報記者了解到，小尾羊全稱是“內(nèi)蒙古小尾羊牧業(yè)集團(tuán)”，成立于2001年，在小肥羊風(fēng)風(fēng)火火的那些年，小尾羊與其他“各種羊”一道，尾隨在小肥羊身后。

截至目前，小肥羊在包頭市主城區(qū)共計6家店(數(shù)據(jù)來自小肥羊官網(wǎng)“餐廳查詢”)，小尾羊則共有11家店(6家小尾羊火鍋涮、4家歡樂牧場自助餐廳、1家溫都戈冷鮮羊高檔餐廳)。另據(jù)小肥羊官網(wǎng)數(shù)據(jù)，目前小肥羊在中國內(nèi)地的門店數(shù)為202家左右;而小尾羊后來居上，目前憑借在全國600多家門店的規(guī)模位居全國火鍋50強的第一位。

2014年3月，時任百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部主席蘇敬軾介紹，正式收購小肥羊后，百勝集中精力解決了小肥羊體系松散、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理、繼續(xù)擴(kuò)張瓶頸三大問題。“剛接手時，小肥羊近一半是加盟店，加盟商的自由度還是很大。”蘇敬軾介紹，為了減少風(fēng)險，百勝原有系統(tǒng)與小肥羊?qū)�接，這個工作量非常大，要把小肥羊原有的物流配送、員工培訓(xùn)、菜單等都整合起來并不容易，耗費了比較久的時間。

對此，百勝方面向記者回應(yīng)稱：“百勝收購小肥羊后啟動了品牌升級工作，并發(fā)布了小肥羊2.0版本全新品牌形象和運營標(biāo)準(zhǔn)，全面提升餐廳環(huán)境、菜品、服務(wù)質(zhì)量。”在傳承和發(fā)揚小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時，百勝堅持“立足中國、融入生活”的總戰(zhàn)略，將傳統(tǒng)廚藝與先進(jìn)的管理理念和科技供應(yīng)相結(jié)合，努力將小肥羊打造成為知名火鍋連鎖品牌。

對于這幾年小肥羊門店數(shù)量變化以及整合效果，百勝方面并沒有做進(jìn)一步的回復(fù)。

日前，記者以顧客的身份采訪小肥羊全國部分門店，有的店表示“比以前好多了。例如，菜品擺放更規(guī)范，讓人看著更有食欲了”;有的店反映“客流量變少了，當(dāng)然也有外部環(huán)境因素，火鍋行業(yè)競爭更激烈了”;也有一些店對此不予置評。

“當(dāng)年(2011年前后)，百勝對中國市場更加重視，判斷中餐崛起不可避免，而火鍋占中餐市場三分之一，小肥羊又是火鍋里面的老大，且上市之后更加規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。”熟悉餐飲行業(yè)的兩位不愿透露姓名的資深專家，在這方面的觀點不謀而合，而對于收購后的整合效果，均表示不容樂觀。

“收購后，小肥羊原創(chuàng)團(tuán)隊散伙了，新進(jìn)管理層對中餐的理解不及原有團(tuán)隊深刻，整合效果不盡如人意。”一位中餐行業(yè)的研究專家進(jìn)一步分析稱，西餐的精髓是管理，中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化，一些簡單的細(xì)節(jié)，比如紙巾是否收費，南北方消費者對調(diào)料的不同需求，等等，老外是沒法深入領(lǐng)會的。

標(biāo)準(zhǔn)化也是一把雙刃劍，前期確實容易復(fù)制、擴(kuò)張，但火鍋這種餐飲業(yè)態(tài)消費頻率不高，如果頻繁消費會有厭倦感，并且標(biāo)準(zhǔn)化也造成菜品更新慢，這方面難以與炒菜及西餐的創(chuàng)新相媲美。百勝方面向記者稱，旗下必勝客每年更新的菜品在20種以上，肯德基為了滿足年輕消費者的多樣化需求，也是在不斷創(chuàng)新菜單。

小伙伴們漸漸長大

市場經(jīng)濟(jì)，不進(jìn)則退，火鍋行業(yè)也不例外。

在小肥羊面世的前五年，一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色于一體的大型直營連鎖企業(yè)海底撈，已經(jīng)成立了。目前，海底撈在中國37個城市開設(shè)了135家直營餐廳，自2010年6月以來，海底撈官網(wǎng)上一直對外告示：為保證服務(wù)質(zhì)量和品牌信譽，不接受任何形式的加盟、合作、特許經(jīng)營等申請。

憑借著服務(wù)和口碑，海底撈近年來發(fā)展勢頭備受關(guān)注。坊間一直傳聞公司IPO的消息，每次海底撈都予以否認(rèn)。因為一直是非上市公司，海底撈的家底也很難為外界知曉，不過根據(jù)和邦生物(603077.SH)的招股書，海底撈作為第八大股東意外被曝光其股權(quán)結(jié)構(gòu)與財務(wù)情況：海底撈的第一大股東為簡陽市靜遠(yuǎn)投資有限公司，持股50%;其余均為個人，其中持股最多的為張勇，持有25.5%的股權(quán)。而簡陽市靜遠(yuǎn)投資有限公司也是張勇等海底撈自然人股東共同投資的公司。根據(jù)上述招股說明書，海底撈截至2011年底的總資產(chǎn)為9.51億元，凈資產(chǎn)為7.25億元，2011年的凈利潤為2.92億元。

“面臨‘過度服務(wù)’等指責(zé)，海底撈方面一直在強調(diào)核心競爭力不是服務(wù)，而是公司打造的人力資源體系。”一位餐飲行業(yè)觀察人士稱，服務(wù)是由人來執(zhí)行實現(xiàn)的，火鍋連鎖發(fā)展到一定規(guī)模，比拼的就是人力資源，而這些并非有錢就能砸出來的。

除了海底撈，1998年在北京創(chuàng)立的呷哺呷哺，截至2015年6月30日，已在中國8個省份的31個城市以及北京、天津、上海3個直轄市擁有499家直營餐廳。2014年12月17日，呷哺呷哺在港交所正式上市，公司2015年上半年營收同比增長10%至11.21億元，利潤同比增長42.7%至1.18億元。

小肥羊歸入百勝旗下后，同樣發(fā)源于包頭的小尾羊獲得內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)卣�府的大力扶持，�?zhǔn)備打造成“中國第一羊”。目前，小尾羊涵蓋肉羊養(yǎng)殖、食品加工、餐飲連鎖三大業(yè)務(wù)板塊，其中，門店數(shù)量超過600家的餐飲連鎖板塊，已經(jīng)完成股改，正準(zhǔn)備在2016年2月份左右在新三板申請掛牌，養(yǎng)殖和食品加工板塊2016年開始進(jìn)行股份制改造，并引進(jìn)對牧業(yè)有資源和背景的投資方，2017年也準(zhǔn)備登陸新三板。

“小肥羊賣給百勝后，更加堅定了我們做‘中國第一羊’的目標(biāo)。”一位小尾羊核心高層向本報記者稱，這么多年，小尾羊與小肥羊相互學(xué)習(xí)，在競爭中成長。“有借鑒，但更多的還是走自己的路。”

小肥羊被百勝收購的這樁案例給業(yè)界太多商業(yè)啟發(fā)。“大家當(dāng)時都覺得中式餐飲尤其是火鍋，需要通過收購和加盟等快捷方式來提高市占率，但現(xiàn)在來看并非那么簡單。”上述餐飲業(yè)人士進(jìn)一步分析稱，其實百勝內(nèi)部也在反思，對于接了這么一個“燙手山芋”，也很疲憊。

或許是吸取太多的經(jīng)驗教訓(xùn)，不僅海底撈，呷哺呷哺也在官網(wǎng)上一再強調(diào)：目前公司所有門店全部為直營店，不接受任何加盟申請。李嘉誠每一次看似豪賭的舉動背后，其實都是在看清大勢后趨利避險的選擇。由于90%以上的時間都用來想未來的事情，超人李的思量通常都會比其他的人來得早一些，看得遠(yuǎn)一點

繼此前多個變賣中國房產(chǎn)撤資的動作后，李嘉誠家族終于動手拋售A股了。11月5日李嘉誠家族控股的A股唯一上市平臺長園集團(tuán)又遭其減持4300萬股。

這不是長和投資的首次減持。今年以來李嘉誠拋售長園集團(tuán)的股份已經(jīng)達(dá)到15%，其持股比例由之前的35.76%驟降至目前的20.76%，累計套現(xiàn)約9.17億元。

據(jù)長園集團(tuán)內(nèi)部人士透露，大股東減持和李嘉誠撤離內(nèi)地有關(guān)。

李嘉誠大舉拋售華語區(qū)資產(chǎn)

拋售A股的同時，李嘉誠家族還多次出售其在新加坡、香港本土以及內(nèi)地的資產(chǎn)。

與此同時，今年上半年，李嘉誠在歐洲投資超過200億元，僅今年6月份針對愛爾蘭電訊的一項收購就耗資7.8億歐元(折合人民幣63億元)。

被視作商業(yè)超人的李嘉誠大舉拋售華語區(qū)資產(chǎn)，西進(jìn)歐洲，折射出何種信息讓市場議論紛紛。

萬科主席王石(微博)就在其微博中表示，“精明的李嘉誠先生在賣上海等地物業(yè)，這是一個信號，小心了！”

對于外界種種輿論猜測，9月間李嘉誠曾在香港公開表示，“我愛香港、愛國家，長實和黃絕對不會遷冊。”同時又說，“但生意規(guī)模大小會隨香港及世界的政治和經(jīng)濟(jì)情況而作出決定，當(dāng)然股東的利益，我也要負(fù)起絕對的責(zé)任……今天又再在英國進(jìn)行其他投資，將來也可能會出售部分外國項目。”言下之意，撤資不是不愛國，也不是說中國經(jīng)濟(jì)不好，只是發(fā)現(xiàn)新的機會，基于股東利益和商業(yè)角度而“移情海外”。

對此，有投資者點評道：“別聽資本在說什么，且看他在做什么。”

90%的時間想未來

其實，超人李究竟在想些什么，或許可以從其以往的商業(yè)邏輯里找到些軌跡。

僅從結(jié)果看，李像一個永遠(yuǎn)敢于火中取栗的交易突擊手，沒有什么能阻礙他永遠(yuǎn)擴(kuò)張的雄心。

但在骨子里，李嘉誠其實是個極度厭惡風(fēng)險的人。一個細(xì)節(jié)是：在長江中心70層的會議室里，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因為擔(dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

有人問，為何在太多企業(yè)家輕易斷送一家企業(yè)的同時，李嘉誠幾乎碰不到“天花板”？

李輕描淡寫地回答：“其實是很簡單的，我每天90%以上的時間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”

每天早晨，李都能在辦公桌上收到一份當(dāng)日的全球新聞列表，根據(jù)題目，他選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯。通常，這些關(guān)于全球經(jīng)濟(jì)、行業(yè)變遷的報道，是啟發(fā)李嘉誠思考的入口。

“他是一個很有危機感的人，讓他平衡危機感和內(nèi)心平和的方式就是，提前在心里頭創(chuàng)造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各種報道，然后設(shè)想自己公司的狀況，找到那些松弛的部分，便會開會去改變。等他做好準(zhǔn)備，逆境來的時候反而變成了機會。”

這就是李所謂的“90%以上的時間想未來的事情”。

也因為這樣，他的思量都會比其他的人來得早一些，看得遠(yuǎn)一點。